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“Nuestro foco no está en ser número uno”

“Nuestro foco no está en ser número uno”

Didier Leroy (Francia, 1958) lleva 30 años trabajando en el sector del automóvil. Inició su andadura profesional en Renault en 1982 y desde 1998 forma parte de Toyota. Como actual presidente de la división europea es el máximo responsable de las áreas de ingeniería, producción, ventas y mercadotecnia. Y todas estas atribuciones, junto con su formación de ingeniero, le convierten en uno de los ejecutivos con más variedad de conocimientos de la industria.

Pregunta. Toyota ha recuperado el primer puesto del mercado mundial, tanto en ventas como en producción. Parece que han logrado superar ya los problemas causados por el tsunami. Respuesta. Hace varios años que decimos lo mismo: no estamos enfocados a ser número uno. Es importante, por supuesto. Pero debería ser la consecuencia de todo lo que hacemos, y no solo el resultado de una especie de carrera cuyo objetivo único sea lograr el primer puesto. Queremos ser el número uno en calidad, en innovación, en satisfacción del cliente. Y el resultado del conjunto debería traducirse en el liderato de ventas y producción. Pero sí, a final de año [2012], hemos alcanzado el número uno, y debo decir que con diferencia frente al segundo [General Motors]. Hemos tenido que superar muchas dificultades, pero también hemos aprendido y avanzado mucho. Las ventas en los mercados emergentes han pasado del 30% al 40% en los últimos años, y al 44% en 2012. En Europa vendemos más, aunque el mercado cae, y hemos obtenido beneficios. Somos rentables por primera vez desde 2007 y este es un paso muy importante para nosotros.

P. El Prius se ha convertido ya en un icono del automóvil ecológico. Hace tiempo que se especula con la posibilidad de que este modelo derivase en una marca.

R. No, sinceramente. Hemos visto cómo esta pregunta circula desde hace tiempo entre la prensa especializada, pero no lo haremos. Tenemos una familia de modelos alrededor del Prius, pero no crearemos una marca separada.

P. Toyota ha liderado en la última década el desarrollo y las ventas de modelos híbridos, pero parece un poco retrasada en otras tecnologías, como los modelos eléctricos.

R. ¿Qué significa retrasada? [Esboza una media sonrisa].

P. No tiene modelos eléctricos a la venta, mientras que otros competidores, sí, y los prototipos que ha desvelado anuncian un rendimiento inferior a lo esperado en una marca líder en híbridos [que incluyen ya apoyo eléctrico].



Coches más atractivos


«Nuestro presidente Akio Toyoda, al tomar posesión del cargo en 2009, recalcó que la empresa debía mantener su calidad y fiabilidad y ofrecer al mismo tiempo productos más atractivos. Anunció que debíamos introducir mayor pasión en el diseño, en la carrocería, en la calidad del interior, etcétera, y ser un poco menos conservadores. El nuevo Auris es el punto de inflexión. Y todos los modelos que lancemos a partir de ahora destacarán más por su diseño. En el pasado, la imagen se decidía en base a un panel, a la opinión de los clientes de los diferentes mercados mundiales, y cada uno tenía sus propios gustos. Y el resultado final era un compromiso entre todas las alternativas. Sin embargo, Europa es ahora la voz principal y no una sola voz más del panel. Y esto va a cambiar por completo el diseño y apariencia de los próximos modelos”.



R. Tenemos más de 4,5 millones de híbridos circulando y son full hybrid, pueden moverse solo con electricidad. Por tanto, poseemos los conocimientos en cuanto a baterías, recargas, etcétera. Tenemos más experiencia que cualquier otro fabricante. Lanzar un coche eléctrico ahora no supondría ningún problema para nosotros. Pero hemos decidido que no es el momento adecuado en Europa, porque no hay un marco de negocio apropiado. El cliente europeo no está preparado para comprar un modelo eléctrico sin incentivos gubernamentales. Y esta no es una buena situación, porque no puedes sustentar tu negocio en el hecho de que todos nosotros, como ciudadanos, paguemos a través de impuestos parte del coche que solo van a utilizar algunos.

P. ¿Cree que los modelos de hidrógeno, que combinan la ecología de los eléctricos y la autonomía de los térmicos, representan el futuro?

R. Sí, seguro. Aunque hay tres aspectos por resolver. Primero, para los fabricantes, reducir los costes y hacer la tecnología accesible. Segundo, desarrollar la infraestructura de repostaje. Y tercero, obtener hidrógeno de forma sostenible, sin trasladar las emisiones que se ahorran en los coches a su producción.

P. En Europa, para conseguir una cuota de mercado superior a la media no basta con tener presencia en las principales ciudades, sino que hay que incrementar la capilaridad de la red para llegar a un mayor número de poblaciones, y este desarrollo tiene una rentabilidad dudosa.

R. Este es uno de los grandes desafíos en Europa. En Japón, Toyota tiene una cuota de mercado superior al 50%, así que esta cuestión ni se plantea. Pero en Europa, incluso aunque seas Volkswagen (VW), el primero en Europa [ronda el 8%], todos los fabricantes están por debajo del 10%, el primero, el segundo, el tercero [Toyota tiene el 4,5%]. La clave consiste en adaptar la red a cada país. En Alemania, por ejemplo, no hay ciudades tan grandes como Londres o París, sino que los ciudadanos están más repartidos en poblaciones más pequeñas. Y, desde luego, supone un desafío adicional cómo lograr la rentabilidad. En España tenemos 170 instalaciones [concesionarios, talleres…], y el estado del mercado no permite incrementar más la red. Pero, ¿por qué hemos inaugurado, entonces, este centro? [Se refiere al nuevo centro logístico de recambios de Toledo, que surtirá a toda España]. Porque estamos convencidos de que es un buen soporte para la red y el cliente. Podíamos haber cancelado el proyecto, pero hemos invertido 23,2 millones de euros.

P. ¿China y su mercado son El Dorado del automóvil?

R. No olvide que somos una marca japonesa. China supone un reto adicional para nosotros. Pero una cosa es segura, es un gran mercado con un gran potencial.

P. ¿Cree que Toyota puede sobrevivir en solitario para siempre?

R. Estamos un poco más abiertos a las alianzas que en el pasado. Tenemos un acuerdo con BMW [para desarrollar un deportivo y la tecnología asociada al hidrógeno]. Tenemos también otro acuerdo con PSA (Peugeot-Citroën) para vehículos industriales… Sin embargo, el año pasado vendimos 9,7 millones de unidades, no necesitamos crear más economías de escala para lograr un mayor volumen de negocio. La idea es aprovechar estas alianzas para ganar agilidad, que es la verdadera clave, en el sentido de poder desarrollar una tecnología en menor tiempo y comercializarla con mayor rapidez y menos costes.

P. La fiabilidad y la calidad, los valores tradicionales de Toyota, se han puesto en entredicho por las variadas llamadas a revisión que se han producido en los últimos meses. ¿Qué lectura hace al respecto?

R. Siempre hemos dicho, y seguiremos diciendo, que llamaremos a revisión cada vez que detectemos algún problema potencial, que no quiere decir que lo haya [se pone serio]. Pero un día, un cliente puede tener un problema y no queremos que llegue a producirse, queremos anticiparnos al posible inconveniente y no esconderlo. Las llamadas a revisión forman parte de nuestro trabajo, y puedo decirle que, en el 99% de las que hemos realizado en Europa, ningún cliente ha elevado ninguna queja.

P. Pero el cliente puede percibir cierta intranquilidad…

R. Creo que lo utilizan nuestros competidores para crear ruido, para decirle al cliente que no compre Toyota. Pero pregunte a los clientes si están intranquilos. Lo que nos trasladan es que se sienten seguros cuando conducen nuestros modelos.

 

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